관리의 삼성, 창의의 인텔

좋은 아이디어를 찾아낼 수 있는 요령이 있다는 뜻이다. 그는 네 가지 요령을 제시했다.
'당연하게 받아들여지는 장벽을 허물고 이질적인 분야를 뒤섞기',
'뜬 구름 잡는 꿈꾸기',
'응용 못하고 있는 이론 다시 살펴보기',
'전통적인 금기에 도전하기' .

신용인 전 삼성전자 전무 

◆ 벤처 회사는 한 가지 사업만 하기 때문에 다른 사업부와의 문제점이 없지만, 인텔이나 삼성전자 같은 대기업에서는 완숙 단계에서 성공적으로 운영해 높은 수익을 올리는 부서장들이 조직 내에서 세력을 잡고 있는 경우가 많으므로, 불연속 이노베이션 사업은 분리해 독립적으로 운영하지 않으면 기존 성공 부서에 의해 밀려나서 도중하차하기 십상이다. 신규 사업 담당자들도 정치적으로 힘이 들어 중간 에 포기하기 쉽다. 

- 8장 불연속 이노베이션 경영 패러다임 K2M 중에서 

[출처] 삼성과 인텔|작성자 stevensuh

◆ 1980년대 말 당시 인텔의 CEO였던 앤디 그로브는 CISC(Complex Instruction Set Computer)와 RISC(Reduced Instruction Set Computer) 방식 중 하나를 선택해야 되는 갈림길에 서 있었다. RISC는 마이크로프로세서 성능이 CISC 마이크로프로세서보다 좋은 반면, x86 마이크로프로세서와 소프트웨어 호환성이 없어 기존 고객들이 새로 PC를 살 경우 새로운 소프트웨어를 사용해야 되는 문제점이 있었다. 인텔 내부에서는 CISC 지지자와 RISC 지지자 그룹으로 나뉘었으며, 그로브 사장은 RISC 쪽으로 기울어 있었다. 이때 엔지니어들이 그로브 사장에게 찾아와서 CISC 방식을 강력히 주장하여 관철시켰다. 그 후로 CISC 마이크로프로세서를 상품화한 인텔은 PC 시장에서 승승장구한 반면, RISC 마이크로프로세서 사업을 한 선마이크로시스템, MIPS 같은 회사들은 조그만 시장만 확보할 수 있었다. 그로브는 자신이 신기술의 유혹에 홀려 회사를 거의 망칠 뻔했다면서 자기를 찾아와 설득시킨 두 엔지니어에게 진심으로 감사한다고 고백하기도 했다. 그로브는 직원들을 강하게 압박하는 스타일이었지만, 이처럼 자유로운 토론과 비판에 열려 있었다. 

- 2장 삼성전자와 인텔의 성공과 실패 사례 중에서 

[출처] 삼성과 인텔|작성자 stevensuh

 

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