책이름 : 삼성과 인텔
지은이 : 신용인 박사님
성공한 대기업들의 경우, 과거의 성공이 미래의 발목을 잡는 사례가 많다. 초창기의 개혁 정신과 도전적인 기업가 정신을 중심으로 한 리더십과 경영 패러다임을 통해 사업체가 성장하면서, 회사의 리더십은 물론 기업 문화가 시장 점유율 상승과 이익 창출을 위해 안정적인 경영 패러다임으로 전환되어 간다.
success breeds complacency
complacency breeds failure
only the paranoid survive
성공은 자기 만족을 낳고
자기 만족은 실패를 낳는다
오직 편집광만이 살아남는다
- 앤디그로브, 인텔 전 사장
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이와 같이 인텔은 제도적으로 새로운 벤처 아이디어를 정책적으로 장려한다. 결국 이 중국 엔지니어는 마침 다른 경쟁사에서 같은 상품을 개발하는 것을 알고 그 경쟁사로 이직하겠다고 해서 허락해 주었지만, 만약 이 사업이 성공하면 인텔은 투자가로서 이 신규 회사의 대주주가 되고, 첫 창시자들은 계속 이 신규 사업을 전개해서 독립적 회사를 운영하거나 인텔에 흡수될 선택의 여지를 갖게 된다. 또한 이 사업이 실패하더라도 대부분의 경우 인텔 출신 창시자들은 인텔에 다시 복직할 수 있도록 계약이 되어 있다. 이러한 신규 사업들은 십중팔구 실패할 것을 잘 알면서도, 인텔은 이에 투자를 하고 인텔 임직원들의 기업가 정신을 발휘할 수 있도록 격려해왔다. 인텔 임직원들이 선발주자로서 일하는 창조적인 문화를 볼 수 있는 사례 중 하나다.
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터크먼의 모델(Tuckman's model)대로 새로운 조직의 성장 과정은 처음에는 초년기인 구성 단계를 거쳐, 청소년기의 폭풍우를 겪는 것과 혼란 단계를 통해 어려운 단련을 받고 나서, 점차 정상화되어 가는 청년기에 중요한 실적을 올리기 시작하며, 중년기에는 이를 성공적으로 운영해 효자 노릇을 하는 완숙 경영 조직이 된다. (구성 단계 -> 혼란 단계 -> 정상화 단계 -> 완숙 경영 단계) 따라서 인텔의 x86 마이크로프로세서나 삼성의 메모리 사업부와 같이 현재 완숙 경영 단계에서 회사의 주된 수익 원천이며, 이러한 성공을 거둔 세계적인 영웅들이 구성단계나 폭풍우를 겪고 있는 혼란 단계에서 해매고 있는 불연속 신규 사업을 따가운 시선으로 보는 것은 당연하다고 할 수 있다.
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인텔이나 삼성전자같이 성공한 대기업의 최고 경영자에게 매우 어려운 전략 중 하나는 앞이 확실히 보이고 현재 잘나가는 기존 사업의 연속적인 이노베이션에 대한 투자와 불연속 이노베이션의 미래 사업에 대한 투자 사이에 어떻게 최적의 균형을 맞추느냐 하는 점이다.
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다만 상명하복을 올바른 예의로 간주하고 개인주의를 지양하고 단체주의에 젖은 한국의 문화 속에서 상부의 도움 없이 본인의 자질만으로 메기가 되기는 매우 힘들다. 따라서 메기가 될 수 있도록 상부의 후원을 받아 낼 수 잇는 능력과 과정이 필요하다.
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미래 사업 경영의 7대 대응책
1. 시장 변화에 따른 내부 조직 변화의 유동성
2. 기술의 융합
3. 세계의 새로운 대박 아이디어 선점 경쟁
4. 천재 관리
5. 서비스를 포함한 사업화
6. 분산된 네트워크 조직 관리를 위한 원거리 경영
7. 적시 관리
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특히 대박을 터뜨릴 수 있는 혁신적인 아이디어들은 주로 천재들의 머리에서 나온다. 이들은 대부분 독립적이며 개인주의가 강하고 괴팍한 성격의 소유자가 많아, 조직에서보다는 조직 밖에서 일을 더 잘하는 경향이 있다. 따라서 회사라는 조직의 주어진 틀 안에서 일하라고 강요하면 능력을 발휘하지 못 할 수도 있다. 이들은 한 회사에 소속되어 자유를 제한받으며 일하기보다는 주로 자신의 회사나 개인 컨설턴트로서 자유롭게 일하는 것을 선호하는 경향이 많다.
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과거에는 제조업과 서비스업이 구분되어 있었으나, 앞으로는 제조업도 상품과 함께 고객 서비스를 얼마나 잘 제공하느냐에 따라 시장에서의 성공이 좌우된다. 좋은 예로 MP3는 삼성전자에서 먼저 시장에 내놓았으나 별로 각광을 받지 못한 반면, 애플의 아이팟은 아이튠즈라는 서비스가 함께 제공되어 대박을 터뜨렸다.
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첨단 기술 서비스 산업의 좋은 예로는 IBM이 AMD나 삼성반도체 같은 회사에게 100nm 이하의 공정 기술을 이전해 성공하고 있는 예를 들 수 있다. 따라서 자체 기술을 내부 사업에 중점적으로 활용하기 위해 개발하지만, 때로는 경쟁사를 경계할 수 있는 범위 내에서 라이선스를 줌으로써 외부로부터의 수익원이 될 수 있는지도 고려할 수 있다.
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불연속 이노베이션을 위한 K2M 경영 패러다임 12계명
1. 기존 조직에서 분리해 독립 조직으로 운영한다.
2. 조직 내,외부로부터 아이디어를 들여와 개발 능력을 배양한다.
3. 선택된 신규 사업에 열정과 비젼을 가진 자에게 맡긴다.
4. 경영진은 최적의 책임자에게, 모든 운영의 자율권을 주어야 한다.
5. 예산을 별도로 책정하고, 수시 승인(ad hoc) 방식으로 집행한다.
6. 처음 계획은 전략적으로 필요할 때 50% 이상까지 수정하도록 한다.
7. 성공의 조건에 대해 충분한 이해와 공감대를 이루도록 한다.
8. 목적 달성을 위한 계획상 로드맵을 여러 단계로 나눈다.
9. 실패를 각오하고 예산을 승인할 수 있는 재정 관리자가 지원을 맡아야 한다.
10. 플랜 B와 C를 세워 놓고 최악의 경우 중도 포기에 대한 조건을 정한다.
11. 성공 시 임직원들에게 걸맞는 보상을 미리 정하고 시작한다.
12. 실패하더라도 면죄부뿐만 아니라 노력에 대한 대가를 주도록 한다.
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앰비텍스트러스 조직에서는 전략적으로 기존 사업 부서에서의 수익 일부를 중장기 불연속 신규 사업에 투자해야 되기 때문에 정상화 단계나 안정 단계에 있는 기존 사업과 초창기의 조직 구성이나 혼란 단계에 있는 미래 사업 개발 부서 사이에 어떤 식으로 투자를 배분하고 양쪽을 어떻게 조화를 맞추어 가면서 효과적으로 운영하느냐가 최고 경영자들에게 매우 중요한 관건이다.
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신규 사업 인큐베이션을 위한 K2M 경영의 7단계 프로세스
1. 우선 대박을 터뜨릴 만한 신규 사업 아이디어들을 탐색한다.
2. 필요한 사업 가능성을 분석한 뒤 옥 중에서 옥을 골라 우선권을 준다.
3. 사내,외를 막론하고 선택한 아이디어의 사업화에 필요한 기술 또는 시장을 위한 R&D 결과를 통해 충분한 확신을 갖는다.
4. 비즈니스 모델을 정비하고 담당 조직 구성은 물론 협업 대상 고객들을 선정하면서, 소규모로 내부 자체의 시험 과정을 거쳐 모드 가능성을 실제화한다.(알파 테스팅)
5. 시험 결과를 바탕으로 예산 확보, 인력 준비, 대량 생산 계획, 마케팅, 고객 지원 방식 등을 포함한 사업 계획을 짜서 사업 개발 로드맵을 정한다.
6. 새로운 사업의 협업 대상 고객들을 중심으로 시판할 수 있는 상품이나 서비스를 선보여 초기 시장을 조성하면서(베타 테스팅) 시장 진입 전략을 세운다.
7. 베타 테스팅 결과를 감안해 최종 상품의 시장 짐입 전략을 확정하고, 이에 따라 대량 생산이나 시장 확산 시행 및 직간접적으로 시장 진입을 위한 투자를 감행한다.
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조직의 구조 변화가 없는 이노베이션은 참다운 이노베이션이 아니다
- 시스코 체임버스 회장
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