책이름 : 어떤 사람이 원하는 거을 얻는가
지은이 : 김철호
출판사 : 토네이도
p4
자신의 일과 삶에서 매 순간 탁월한 것을 얻는 사람은 '자신이 진정 무엇을 원하는지'를 정확하게 아는 사람이라는 것이다. 놀랍게도 자타가 공인하는 최고의 엘리트조차 협상 테이블에 앉을 때는 정작 자신이 그 협상에서 무엇을 얻어내야 하는지를 정확하게 알지 못하는 경우가 비일비재하다.
p5
자신이 원하는게 무엇인지를 알 때 비로소 상대가 원하는 건 무엇인지 보이기 시작한다. 좀 더 탁월한 사람은 한 걸음 더 나아가 상대에게 '상대가 무엇을 원하는지'를 일깨워준다. 협상의 양 당사자가 서로 원하는 것이 무엇인지를 정확하게 공유할 때 협상 테이블은 마침내 양자 모두가 만족할 수 있는 최적의 합의를 향해 나아간다.
p19
최고의 변호사들과 최고의 협상전문가들은 "당신이 맞을 수도 있어요, 내가 틀렸을지도 몰라야. You may be right, I may be wrong"이라는 말로 시작한다. 이 말에는 상대에 대한 존중과 배려가 담겨 있다. 사람은 누군가에게 존중받거나 배려받는 느낌을 가질 때 가장 너그러워진다.
협상 테이블에 앉는 사람들이 저지르는 가장 치명적인 실수가 무엇인지 아는가?
그건 바로 옳고 그름을 가리기 위해 진력한다는 것이다. 누가 옳고 누가 그른지를 따지는 건 협상에서 아무런 의미가 없다. 내가 원하는 것을 얻어내는 것, 그것이 협상의 본질이다. 능수능란한 화술이나 교묘한 트릭과 반칙을 사용해 상대로부터 내가 원하는 것을 얻어낼 수도 있다. 하지만 그런 협상은 백이면 백, 얼마 못 가 재협상 요구에 직면하거나 생각지도 않았던 더 큰 갈등과 재앙을 불러 올 수 있다.
p22
우라늄 가격 폭등으로 인해 웨스팅하우스는 신문 지면을 통해 다음과 같이 선언했다.
"상업적 실현 불가능 방어 법률에 의거해, 우리는 계약 이행 관련해 양해를 구합니다. Based upon this theory of Commercial Impracticability defense, we are excusing ourselves from the contract obligation, such a long term contract obligation"
한마디로 요약하면, 계약을 더 이상 지키지 못하겠다는 뜻이다.
p27
웨스팅하우스 사례에서는 협상의 2가지 중요한 분석 틀이 제시된다. '법적인 타당성 legally correction'과 '경영적 타당성 managerially correction'이다.
원하는 것을 얻고자 할 때는 자신이 원하는 것이 무엇인지를 먼저 정확하게 파악해야 한다. 고의 부도를 내고 도주한 거래처 사장을 어떻게든 감옥에 넣고 싶다면, 시간과 비용을 감수하면서 끝까지 법적으로 싸워야 한다. 반면에 떼인 돈을 다소라도 받아내고 싶다면, 법보다는 CEO의 관점에서 최선을 다해야 한다.
p31
하지만 오늘날의 협상학에서는 '윤리적 타당성'이 반드시 검토되어야 한다. 세상은 이제 영악하고 계산이 빠른 협상가가 아니라 지혜롭고 선한 협상가를 원하기 때문이다. '나만 잘되면 그만!'이라는 생각은 협상에서 발붙일 곳이 없어졌다.
p35~40
협상에서 갈등에 대한 접근법
1. 옳고 그름에 바탕한 접근법 right-based approach
2. 힘에 바탕한 접근법 power-based approach - 갑을 관계 등
3. 목적에 바탕한 접근법 purpose-based approach - 궁극적으로 원하는 바가 무엇인지를 기준으로 접근
4. 감동에 바탕한 접근법 heart-based approach - 최고수 접근법 '만델라 접근법' 용서할 수 없는 것을 용서함
p41
유부남인 유명 시인과 사랑에 빠진 여성 팬
하지만 이들을 찾아낸 시인의 아내는 두 사람에게 겨울용 솜옷을 전해주고 이에 감동받은 젊은 여성은 다시는 나타나지 않고 부부는 다시 합치게 되었음 : 감동에 바탕한 접근법 사례
p45
나는 협상학 강의 때 '해결'이라는 단어를 쓰지 않는다. 그 대신 '적당한 합의 settlement'라는 단어를 사용한다. 한 번 일어난 갈등은 완전히 해결되지 않는다. 다만 가장 지혜로운 합의점을 찾는 노력을 통해 갈등의 깊이와 부피를 조금씩 줄여나가는 태도가 필요하다. 협상에 완료형은 없다. 협상은 늘 진행형임을 우리는 명심해야 한다.
p49
사람의 마음을 얻으려면 함부로 숫자를 말해서는 안된다. 내가 생각하는 숫자와 사람들이 생각하는 숫자 사이에는 상당한 거리 차이가 존재한다는 사실을 반드시 명심해야 한다. 지혜로운 협상가는 상대가 언제든 양날의 칼로 공격해온다는 사실을 잊지 않는다. 이렇게 말하면 저 칼로 치고, 저렇게 말하면 이 칼로 치는 것이 바로 '인심(人心)'이다.
p52
아놀드 토인비의 '역사의 연구'에서 역사의 수레바퀴
겸손 humility - 번영 prosperity - 부 wealth - 오만 pride - 전쟁 war - 가난 poverty
p87
'약속이나 합의를 이행할 의도 intention to honor'가 있었다면 그것이 가계약이든 협정서든 합의서든 의향서든 간에, 계약으로서 효력이 있다고 인정받게 된 것이다. 따라서 협상을 할 때 가계약이 정말 법적인 효력이 없음을 양측이 가계약에서 완전히 자유로울 수 있음을 원한다면 가계약서 맨 마지막에 다음의 한 문장을 반드시 삽입해야 한다.
'본 합의는 법적 효력이 없음'
p95
성공적 협상을 가로막는 대표적인 4가지 장벽
1. 전략적 장벽 strategic barriers : 협상 당사자들 사이에서 총 이익을 극대화할 것인지, 개인의 이익을 극대화할 것인지 간의 갈등
2. 주인 principal 과 대리인 agent 사이의 장벽
3. 불완전한 인식 imperfect cognition 장벽
4. 상대적 평가절하 reactive devaluation 장벽
p112
오늘날 선진국에서 벌어지는 협상에서 가장 중요한 열쇠를 갖고 있는 사람이 있다. 바로 '조정자 mediator'다. 선진국에서는 조정자가 갈등과 분규의 70~80%를 해결한다.
p121
협상에서 주도권을 쥐고 싶다면, 상대보다 먼저 이니셜 오퍼를 던질 수 있어야 한다. 그리고 이니셜 오퍼를 할 때는 상대가 최종적으로 수락할 수 있는 가격 bottom line을 파악해내야 한다. 상대의 bottom line 범위 내에서 내가 원하는 최고 수준을 이니셜 오퍼할 수 있는 전략을 짜면 협상의 주도권을 쥘 수 있다.
p123
협상의 본질은 '합의'가 아니다. 협상의 본질은 '지켜지는 것'에 있다.
상대가 제아무리 좋은 제안을 했다 할지라도 이를 앉은자리에서 덥석 받으면, 그 합의는 지켜지기가 어렵다. '어, 이거 내가 너무 쉽게 불렀나? 너무 높은 금액에 사겠다고 한 건가?' 생각하며 상대는 찜찜하고 후회스러운 감정을 갖게 되기 때문이다. 그러고는 집으로 돌아가서 곰곰이 생각하다가 계약을 취소하고 만다. 그러므로 상대가 내 마음에 꼭 드는 제안을 해왔다 할지라도, 절대 그 자리에서 '예스!'하지 마라. '생각해보겠습니다'라고 말하며 며칠 시간을 두고 고민을 하다가 상대의 제안을 받아들이는 신중한 태도를 보여줄 수 있어야 한다. '상대를 결코 후회하게 만들지 마라'
하지만, 상대보다 약한 포지션에 있을 때는 이니셜 오퍼를 하지 않는 게 현명하다. 위크 백에 있을 때는 먼저 나서지 말고, 입을 다물고 끈기 있게 협상을 벌여나가는 것이 현명하다는 것을 명심하라.
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