프로그
하르트무트 에슬링거 지음 / 강지희 옮김 (부즈펌)
30
나는 배고픈 아티스트가 되기보다 경제적으로 성공을 이루는 것을 첫 번째 목표로 정했다. 내가 그 당시 경제적 성공을 이루기 위해 세웠던 여섯 가지 목표를 아래에 적어본다.
1. 최고를 지향하는 기업을 찾아라.
2. 고객(기업)을 위해 비즈니스 마인드를 가지고 최선을 다하라.
3. 이기적인 아티스트가 아닌, 선견지명을 가진 디자이너로서 유명해져라.
4. 나의 유명세는 기업을 위한 주요한 자산으로 활용하라.
5. 역대 최고의 글로벌 디자인 회사를 세워라.
6. 항상 최고의 인재(직원, 협력업체, 고객)를 찾아라!
43
오늘날 세계적인 전략가, 디자이너, 그들의 비즈니스 파트너들과 함께하는 프로그 디자인은 ‘모방’이라는 대량생산 소비재 시장으로 말미암아 줄어드는 이익, 그리고 주체성에 대한 해답을 찾고 있다. 그러나 무엇보다 창조는 새로운 경제 질서를 이끌 수천만 달러의 시장이며 새로운 중심 추진체이다. 그리고 디자인은 기업의 창의적인 전략으로 비즈니스에 적용할 수 있는 수단이다. 위대한 리더들은 이러한 진실을 이해하고 창조와 혁신을 위해 노력한다. 그리고 자신의 조직을 지속적으로 성장시킬 수 있는 미래지향적인 방향으로 이끄는 것이다.
50
애플은 외부와의 협력을 위해 지적재산을 세심하게 보호했다. 단지 제조 과정의 비용 효율을 위해 지적재산권을 보장 받기 어려운 값싼 노동시장에 자사 제품의 제조를 맡기지 않았다. 그리고 긴밀하게 협력을 맺을 수 있는 아웃소싱 제조 업체들을 발굴하여 함께 일하며 그들의 독창적인 아이디어와 개발에 대해서는 반드시 대가를 지급했다. 애플은 아웃소싱 제조 업체와의 긴밀한 관계를 구축하여 파트너십을 형성하는 것이 더욱 효과적이라는 것을 알고 있었던 것이다. 이 전략은 오늘날까지 지속되고 있다.
55
애플은 ODM 업체에 세부 부품 디자인에 대한 비용을 지급한다. 폭스콘Foxconn, 인벤텍Inventec과 같은 ODM 업체는 애플의 제품 정의를 적극적으로 수용, 이행하고 있으며 그에 따라 만들어진 제품을 주요 시장에서 판매하고 있다. 이러한 파트너십을 유지하는 것은 어렵지 않지만, 애플과 같이 ODM 업체들과 함께 신뢰를 쌓고 올바른 관계를 맺어가는 데에는 많은 시간이 필요하다.
ODM(Original Development Manufacturing) : 제조업자 개발생산, 제조업체가 보유하고 있는 기술력을 바탕으로 제품을 개발해 유통업체에 공급하고, 유통업체는 자사에 맞는 제품을 선택함으로써 유통에 핵심역량을 집중할 수 있다는 점에서 기존의 주문자 상표부착생산방식인 OEM original equipment manufacturer 과 구별됨
잡스의 예가 보여주듯이 강력한 리더십은 혁신적인 기업문화 구축을 위해 필수적인 요소이다. 가장 유능한 리더들은 조직 내부와 외부의 창조전문가들과 함께 협조를 이루어 혁신 기업 문화를 형성한다. 전에도 말했듯이 이러한 종류의 리더십은 ‘비즈니스의 예술’이라고 말할 수 있다.
56
사실 성공한 디자인너들은 대부분 협력하는 사람들이다. 그들의 일은 기업과 산업이라는 사회안에서 이루어지는 것이기에 디자이너들은 과학, 문화, 경제가 맞닿아있는 분야의 사람들과 함께 일하며 대중을 위한 제품을 창조한다. 이때 그들은 감성과 이성을 업무에 모두 이용해야 한다.
57
결국 비즈니스와 경제는 인간의 필연적인 모험이며, 모험에서 성공하기 위해 합리적인 노력을 해야 할 것이다. 그러나 기업을 움직이는 요소들은 흔히 비이성적이고 비논리적이다. 기업의 규모가 클수록 경영진, 관리자, 심지어 경영주들까지도 시장에서 이기겠다는 목표를 넘어 내부 경쟁의 유혹에 더 빠져들기도 한다. 이러한 과정에서 자아, 개인적 야망, 방어적인 행동, 외부 활동 부족 등의 모든 것들이 자기 자신에게 손해를 입힌다. 이러한 일이 발생하면 기업 내 정치, 음모, 그리고 개인적 경쟁의식이 고조되어 기업과 직원, 주주, 그리고 소비자들에게 불이익으로 돌아간다. 따라서 이러한 험난한 풍파에서 기업을 안전하게 통솔하기 위해서는 리더의 민첩한 리더십과 기업의 비전 전략이 간절히 필요하다.
66
성고한 기업의 리더는 그 성공에 만족한 채 기업을 내러려 주디 않는다. 아무리 성공한 기업처럼 보일지라도 주기적으로 기업의 전략을 수정하지 않는다면 어느 기업이건 눈 깜짝할 사이에 시장에서 경쟁력을 잃게 된다. 진정 뛰어난 기업은 미래의 수확을 위해 지속적으로 씨앗을 심는다.
77
숙고할 시간을 가져라! 그러나 행동할 시간이 다가왔을 땐 생각을 멈춰라! 그리고 뛰어들어라! – 나폴레옹 보나파르트
83
창조 전략의 첫 번째는 기업의 위기를 가능성으로 바꾸는 것이다. 그리고 두 번째는 기업의 리더가 미래를 예측하고 사업 전반을 관리할 리더십을 갖춰야 한다는 것이다.
88
시저는 모든 전략적 정보를 스스럼없이 부대원 모두와 공유하고 전쟁에서 승리할 수 있다는 자신감을 심어 주었다. 아마도 독일 중간기업들은 이와 같은 고대 로마의 병법을 연구한 듯 보인다. 그들도 열린 의사소통을 통해 기업의 경영진이 직원들에게 회사의 비전과 전략을 공유하여 모든 사람이 시장 경쟁에서 승리할 수 있다는 자신감과 현장감을 갖게 했기 때문이다. 이것은 기업이 시장에서 경쟁사와 싸워 상대적 시장점유율을 높이기 위한 필수 전술이며 혁신과 협력의 문화를 장려하는 것이다.
90
“Only the Best”라는 슬로건으로 함축할 수 있다. 만일 당신이 최고가 되고자 한다면 독단적이어서는 안되며 오직 최고의 업무, 최고의 고객, 최고의 전략으로 일을 진행해야 한다. 일이 순조로울수록 업무의 성공을 위해 더욱 집중해야 하며, 일이 잘못되었더라도 실패로부터 얻은 교훈은 꼭 자신의 것으로 만들고 다른 일을 시작해야 한다.
99
나는 조직이 성공하기 위해서는 무엇보다도 기업 내부와 외부의 장기적인 협력 관계가 중요하다고 지속적으로 고객사에 언급했다. 프로그의 팀 간 소통이 원활하지 않았을 때, 우리의 프로젝트와 관계된 몇몇 기업들이 경쟁 기업으로부터 아웃소싱 개발을 의뢰받는 등의 혼란을 겪었기 때문이다. 이제 프로그는 팀 간 협력과 소통을 위해 온 힘을 다해 노력한다. 그렇게 하지 않으면 협력과 소통은 아예 존재하지도 않는다는 것을 알았다.
107
융합을 소임으로 하는 디자이너로서 우리의 과제는 기업에 실행가능성, 아름다움, 사회적/환경적 책임감을 제공하여 영감을 주고, 현실적인 제품을 창조하는 동시에 비즈니스 전략을 제안하는 것이다. 그러한 과제는 조직의 창조적 혁신 전략을 형성하고, 그것을 전술적으로 이행하게 한다. 혁신 주도적 비즈니스 방식을 추구하는 비즈니스 리더들을 위해서 전략적인 사고를 하는 디자이너가 꼭 필요하다.
117
애플로부터 배울 수 있는 또 다른 전략은 혁신의 초점을 제품보다는 상위 분야에 두는 것, 다시 말해 혁신을 일으킬 새로운 영역을 개척하는 것이다.
119
기억하라! 인재가 자본을 이긴다. 그리고 뛰어난 인재가 뛰어난 아이디어보다 더 중요하다.
121
가끔 팀 구성원들은 전문적인 지식이나 다른 특별한 요소보다 팀 내부의 정치적인 상황에 초점을 맞추어 결정을 내린다. 이 경우에 나는 그 프로젝트가 깨지는 위험에 처하더라도 강력하게 맞서 프로젝트를 위한 바른길을 제시한다. 초기 단계에서의 충돌이 마지막 단계에서의 실패보다 낫기 때문이다.
122
그러나 브레인스토밍은 제대로 된 환경에서 계획하고 이행할 때 큰 이점을 얻을 수 있다. 이 과정의 첫 번째 단계는 직관적인 통찰력에 의존하고 기존의 사고방식과 논리성을 배제하는 것이다. 두 번째 단계는 결과물이 아니라 브레인스토밍 과정에 집중하는 것이다. 이러한 집중은 결과물에 대한 두려움 없이 창조과정 자체를 즐기도록 한다.
124
타이밍 역시 아주 중요하다. 아이디어는 시냇물이 흐르듯 계속 흘러나오는 것이 아니라 돌발적으로 떠오르기 때문이다. 시간 관리에 있어서 리더의 책임은 팀원들이 긴장을 풀 수 있도록 시간을 주고, 협력적이고 즐거운 분위기 속에서 뛰어난 아이디어를 낼 수 있도록 돕는 것이다. 이처럼 분위기를 잘 관리하며 5~10분 후에 좋은 아이디어가 샘솟기 시작한다. 이때 나오는 아이디어는 조직의 목적이라는 ‘필터’에 의해 걸러지고 규칙의 제한을 받다 보니 20~30분이 지나면 점점 사라진다. 아이디어가 시대에 뒤처지거나 새롭지 못하다면 리더는 회의를 중단해야 한다. 잠깐의 휴식시간을 가진 후 아이디어는 다시 제시될 것이며, 그 아이디어는 평가되어 투표에 부쳐질 것이다. 각 아이디어 회의의 목표는 3~5가지의 흥미로운 아이디어를 얻는 것이다. 이러한 협력과정을 통해 참가자들의 마음은 좀 더 자유 분방하고 창의적으로 바뀌며 관념화 과정을 거쳐 ‘문제’에 접근할 수 있게 된다.
132
나는 매우 냉소적인 CFO가 있는 기업과 일한 경험이 있는데, 그는 만약 자신들이 프로그의 제안을 거절한다면 어떻게 할 것인지 물었다. 그때도, 지금도 나의 대답은 항상 다음과 같았고 이런 나의 답변을 들은 CFO들은 대부분 마음을 움직였다.
“당신의 경쟁사가 어떤 사업을 추진할지 떠올려 보십시오”
133
기업 내부의 사업에 자본을 투자할 것인지를 결정하는 중요한 판단 기준(가이 가와사키)
1. 혁신이 해결해야 할 근본적인 과제
2. 미래에 대한 예측과 새로운 트렌드를 바탕으로 한 다양한 해결책
3. 현재의 비즈니스 방식에 미치는 혁신의 영향
4. 기업의 잠재된 능력과 기술의 가치
5. 마케팅과 판매 계획
6. 경쟁력과 위험요소
7. 혁신팀의 강점과 약점
8. 추정 예산과 산출 근거
9. 일의 진행 상태와 일정계획
10. 프로젝트의 요점과 당면과제
137
경제와 시장의 변화 때문에 우리는 더 다양한 분야의 비즈니스 방식을 혁신과정과 통합해야 한다. 우리는 “우리가 이것을 판매할 수 있을까?”라는 질문 대신에 “사람들이 정말 원하는 것을 어떻게 디자인 할 수 있을까?”라는 질문을 자신에게 던져야 한다.
197
우리의 업무방식은 전통적인 방식과는 근본적으로 달랐다. 일단 그룹에서 한 아이디어를 채택하면, 우리는 비슷한 제품이나 기술을 분석한 뒤에 개발을 시작했다. 그 작업에 대한 내 원칙은 간단하다. 첫째, 무엇이 좋은지 찾아라. 둘째, 원래 것보다 더 좋게 만들어라. 셋째, 그것을 더 의미 있는 혁신을 만들 환경에 적용하라.
217
앞서 말했듯이 아웃소싱은 단순히 제품 생산을 의로하는 것이 아니라 제품의 기술 노하우를 전달해야 한다. 그리고 기업은 생산 기능을 아웃소싱 할 때, 결국 그들만의 고유한 제품 기술은 사라질 수 있다는 것을 명심해야 한다. 나는 정말 훌륭한 기술자와 디자인 팀이 아웃소싱을 시작하고 나서 3~5제품 세대 이내에 그들의 전문적인 감각을 잃어버리는 것을 목격한 적이 있다. 오늘날의 첨단 기술 제품은 3년 정도의 기간동안 약 9~18개월의 주기로 반복해 정점에 올랐다가 바닥을 치곤 한다.
231
중소기업은 진정한 이익을 위해 우리가 드림콤에서 신제품을 론칭했던 것 같이 기업 문화의 혁신을 이뤄야 하며, 그것은 단지 저렴한 노동력이 아니라 현명한 노동력을 이용해야 한다는 것을 알아야 한다.
중소기업은 시장을 선도하는 기업과 경쟁하기 위해 비즈니스 방식에서 홈소싱전략을 이용해야 한다. 내가 추천하는 홈소싱 전략은 지역 주민의 능력을 이용하고 지역의 특성을 결합하여 경제적으로 경쟁력을 갖춘 독특한 제품을 생산하는 것이다.
댓글